你说的这个事我信，真的信。我在央企三级单位干了快八年，亲眼见过的跟文件上写的那些东西，说难听点，两个世界。有一年上头推“三项制度改革”，说要打破铁饭碗，实行末等调整和不胜任退出，我们这帮人还盼着来点真格的，结果你知道怎么着，折腾了大半年，最后退出的两个人，一个是长期病假实在没法上岗的，一个是跟领导拍了桌子把关系彻底闹僵了的。真正干活出大错的，人家照样坐着，年终还评了个先进。 你提到指标的事，太有感触了。有一年集团下任务，要我们“压缩管理层级，提升运营效率”，听起来多提气。结果呢，首先就是把我们一个做了五六年的业务板块整体划走了，理由是“聚焦主责主业”。划走以后上面倒是下来个新领导，新领导第一件事不是去了解业务，而是花两个月搞了个“战略解码工作坊”，把原来部门的人打散了重组，完事又给弄了一堆“OKR”。我第一次听说这个词儿还是从他那学来的，心想这不是互联网公司玩剩下的吗，怎么跑国企来了。然后每个季度跟我们开“绩效对话会”，那哪是对话啊，就是念稿子，领导对着PPT念，念完了问你有啥困难，你说有困难，他说要发挥主观能动性，散会。 考核那些东西就更别说了。机关定了指标，年初吓死人，什么利润增长要翻番，什么新签合同额要到某个数，大家一看都知道不可能。但没人反对，因为反对也没用，指标是“戴帽”下来的，你能咋整。到年底完不成咋办？简单，调整口径，或者做账。做账这个事儿太普遍了，不是假账，就是把明年能确认的收入想办法今年确认一部分，或者把成本该计的不计，挂在在建工程上，等明年再结算。反正过了考核这一关就行，至于明年咋样，明年再说，大不了明年底再来一轮。 你那句“谁的关系硬谁拿A”，真是说到根上了。我们单位有个处长，年年考核拿A，为啥？他是某位领导的同学。人家正事不干，但每年汇报材料写得好——当然也不是他写，有人代笔。真正累死累活干项目的那几个，年终打分从来靠后。有一年一个哥们在现场盯了十个月，大年二十九才回来，结果考核他拿了个C，理由是他“缺少统筹协作精神”，因为他没配合好一个机关部门的报表需求，差点耽误人家上报。你说这上哪说理去。 所以我现在看到文章里说的“穿透式管理”，我就想笑。管理是有一层层的，但穿来穿去最后都穿到了“关系”上。你说现在的人都不傻，文件下面的人都看得透透的，什么“任期制”什么“契约化”，在基层嘴里就一句话，“换汤不换药”。当然话说回来，我也不是什么反体制的，很多事儿我也理解，这么大的盘子，改起来肯定不像改自家厨房那么容易，各种利益纠缠着呢。但问题是，每次都说“关键之年”，改了多少年了？我入职那年刚赶上国企改革三年行动方案收尾，说要“国企改革三年行动高质量收官”，今年又不知道第几次在说“关键之年”了，确实有点皮了。 最近跟几个一起进来的老同事喝酒，聊到这些，有人提了个不一样的说法，说这些改革措施本来就是“慢变量”，短期内看不到变化是正常的，可能五年十年以后回看才能看出个轮廓来。我听着也有点道理，毕竟你让一个胖子一个月减肥二十斤不现实，何况还牵涉到那么多人的饭碗和位置。但你要说让我相信今年这个“关键之年”能弄出啥大动静，我确实不是太乐观。 问题是，像我们这种在基层干了这么些年，既没关系又不擅长写材料只会干活的，能在这么一套系统里熬到退休就算赢了吧？